成本杀手戈恩的20年

相比戈恩的宫斗八卦，我们更关心这位全世界第一位同时经营两家全球500强公司的人，对雷诺日产究竟意味着什么。

作为一个黎巴嫩裔法国人，在日本车企披荆斩棘，戈恩的跨文化管理能力，离不开30岁时在米其林南美做首席运营官的历练。在米其林的18年，戈恩说得最多的一句话是：“你从多样性中学到了东西，但是却为***同性感到欣慰。”他成立了跨职能的管理团队，巴西和北美的多元文化熏陶让他无比重视“将多样性作为核心商业资产”这一经商逻辑。

直到1990年，戈恩被提升为米其林北美公司首席执行官，名副其实的米其林二把手——作为职业经理人，这已经是戈恩在一家家族企业里可以触及到的天花板。随后入职面临巨大亏损的雷诺，是戈恩给自己寻找的全新挑战。

当时的雷诺面临的最大问题是成本结构，降本成了戈恩快刀斩乱麻的核心方法。

每辆车的MSRP降低3,000法郎，关闭拥有3000名员工的雷诺比利时Vilvoorde工厂，经受国营企业下岗员工的激烈抗议，被社会贴上“成本杀手”的标签。

从97年至99年，雷诺的业绩得到了显着改善。野心更大的戈恩，此时开始寻求进一步、更大规模的降本措施——寻找联盟伙伴。

1999年3月，在戈恩的推动下，全球第四大汽车公司雷诺-日产联盟成立了，雷诺购买了日产36.8％的股份，也让戈恩在掌舵雷诺的同时加入了日产担任首席运营官，在2001年6月被任命为首席执行官。

彼时，日产的净债务超过200亿美元，在日本销售的46款车型中，只有三款盈利。

这个情况戈恩再熟悉不过了，成本杀手再次开始了他的表演，通过颁布《日产复兴计划》戈恩裁掉了21,000名日产工人，占当时劳动力的14%；同时关闭五家日本工厂；和疯狂要价的本土供应商重新议价，不管你是什么皇亲国戚，不符合降本要求的直接淘汰；还卖掉了日产航空航天部门这样和汽车无关的多余资产等。

崇尚文化多样性的戈恩软硬兼施，还领导了日产的企业文化变革——无视日本商业礼仪，包括取消基于资历和年龄的晋升、终身雇佣以及日本独有的银行企业和政府联合组织经连会。

无视你的社会制度，是戈恩对于“将多样性作为核心商业资产”的全新阐释，在他眼里现在的日产既然作为跨国车企，就要放弃守旧的本土制度，迎接新的世界规则——日产的公司官方语言从日语改为了英语，欧洲和北美的高管也开始参加重要的全球战略会议。

后来的结果你也知道了，三年内日产从净亏损64.6亿美元变成了汽车行业最赚钱的汽车制造商之一，利润率始终高于9%，而同期以成本控制著称的丰田营业利润率只有5.6%。

另一个转折点在2003年，戈恩推动了东风日产的成立，这个在今年1-11月卖出了1,041,020台车的合资公司，已经占到了日产全球销量的四分之一。

东风日产在中国卖出1000万台车只用了15年，其中轩逸、天籁、逍客、奇骏等车型已经积攒了广泛的市场口碑，成为了日产在中国的招牌和标签。那句“技术日产，人车生活”，也深深印在了消费者脑袋里。

来到新四化时代，如果说戈恩最后为雷诺日产留下了什么宝贵的财富，应该是在2007年就非常前瞻地带领联盟大举进军电动车市场，用超过50亿美元的投资换来了如今雷诺-日产在全球电动车市场的领军地位。

早在2010年，日产推出的首台纯电动汽车聆风在美国市场销量突破了13.95万辆，占纯电动汽车市场的55%；全球销量更是突破了43万辆，是世界上最畅销的纯电动汽车。

硬币的另一面，雷诺已经连续五年成为了欧洲市场的电动车销冠，市场份额达到22.2%，平均每5辆电动车就有一辆是雷诺。有趣的是，在欧洲市场卖的最好的新能源车是和聆风一样的微型车雷诺Zoe，而销量前三里面除了特斯拉Model?3之外，另一个选手是同样来自于雷诺日产三菱联盟的欧蓝德PHEV。

戈恩曾说“如果要让发展中国家的消费者能够拥有汽车，那一定是零排放汽车，现在仅有的零排放汽车是电动汽车，因此我们决定去实现它。”事实是雷诺-日产最先霸占了欧美电动车市场——对于这家企业来说，尚待开发的发展中国家市场还蕴藏着更多机会。

这是雷诺日产未来发展的可观前景，却也是戈恩无法完成的夙愿了。

有人说戈恩大刀阔斧的改革破坏了企业固有的利益体系，也有人说在全球贸易战加剧的档口戈恩成为了大国之间博弈的牺牲品。无论如何，戈恩在日本的成绩有目***睹，抛开政治因素不谈，这位“成本杀手”确实拯救了太多人的生命。

没有绝对的赢家。过去一年，日产和雷诺股价分别下跌了23%和28%，是股价表现最差的汽车制造商；调低营业利润和销量预期，裁员4800人，削减10%的产能，日产仿佛又回到了等待戈恩到来的那个时期。

拥有日产43％股份的雷诺自然也不好过，并且在2019年错失了与FCA结盟成立新的世界巨头的最佳机会，与劲敌标致的竞争之路蒙上了更多迷雾。

一晃20年，很难看清终局的笑容在谁脸上浮现。

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