美的企业文化:人狠话不多(上)
美的是一家不太喜欢谈企业文化的企业。
但是美的离开的人互相交流的时候，又特别喜欢谈美的企业文化。
作为一名咨询顾问，我也发现不少企业，战略很好、市场广阔、产品不错、也不缺人才，但依然动作缓慢、发展受阻，这其中很大的一个原因，往往是被企业文化这堵无形的墙阻挡。
我分享一下美的企业文化，希望对你有帮助。
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人狠话不多
我们先从海尔、格力、美的三家企业，最为人所熟知的广告语说起。
“海尔，真诚到永远”。
“格力，掌握核心 科技 ”。
两家都是以自身企业作为主语，放在最前面。
而美的却是“原来生活可以更美的”，将自身企业以一语双关的方式放在了最后。
美的人，从上至下都始终保持低调。
这种低调的做法，连做个广告都要把自己藏在后面。至于说公开和人打赌、走到前台直播，甚至把自己作为开机画面，在美的领导人身上是很难发生的。因为这些都和美的企业文化不相容。
不论美的官方用多么高大上的辞藻来概括美的企业文化，作为在美的工作17年的我来说，始终觉得最形象的描述就是这五个字：人狠话不多。
—2—
人狠
外界看美的，觉得是一家安静的企业，不显山不露水。
但内部人最清楚，美的是一家始终在折腾的企业，折腾组织、折腾人、折腾产品、折腾业务……像一台永动机一样，永不停歇。
对自己狠
美的不仅爱折腾，而且对自己下手狠。
在组织变革上，可分为八个阶段，次数多达500次以上，幅度之大、频次之多，超出绝大多数企业。（具体内容可点击链接阅读《美的是怎么做组织变革的？》）
在人员调整上，“没有人不能动，而且要大胆的动”。
例如在2012年的变革中，2.5万管理人员裁掉1万人，其中干部减少50%，总人数从2011年的19.6万，连续4年下降到10.8万人，裁员数量接近9万人。
在亲属关系处理上，创始人何享健从20年前就让子女退出美的，哪怕是最普通的员工岗位也不得任职。从集团高层到基层班组，彻底清理各种亲属关系，既无工人拉帮结派，也无高管裙带关系。
在考核奖惩上，超出目标拿双倍甚至更高奖金，未达成目标下限则颗粒无收。对于一些重大经营或管理失误，会公开对各级干部进行通报，处罚金额高达百万以上，甚至直接撤职。
类似种种，还有很多。
正是这种敢对自己下狠手的做法，始终保持了美的的组织活力。
对自己狠才是真的狠。
对事情狠
21世纪初，国内很多家电厂商如海尔、TCL、长虹等开始进入手机领域，并很快占领国内半壁江山。
也就在2000年，美的实现销售过百亿，内部也成立了电子公司，就有很多高层强烈主张进入手机行业，因为手机的市场和利润远比家电要大得多。但何享健在内部开会时问了两个问题：
“我们团队里面有人懂手机技术吗？”
“我们自己的家电产品做好了吗？”
答案当然都是否定的，没有自己的技术和团队，进入也难有作为。
手机和家电产品完全是两类属性的产品，美的做的是耐用消费品而不是 时尚 消费品。
所以在20年前，各大家电厂商纷纷进入手机的时候，美的一直不为所动。
不仅不进入手机领域，就连黑电领域，美的现在也一直不碰。
这种对事情的狠劲，在于面对巨大诱惑时，能清楚自己的能力边界，而不越雷池半步。
但是对于相关的白电制造领域，美的却是毫不犹豫，敢于快速砸资源不断扩张并购，并在各个领域挑战行业老大。
先后在空调与格力、微波炉与格兰仕、豆浆机与九阳……等展开一场又一场的市场大战，被行业称为“家电公敌”。
同时纵观美的 历史 ，某种程度上就是一部白电制造领域的并购史，我列举一部分：
从进入空调行业开始，1997年收购芜湖丽光空调，1998年收购东芝万家乐，2004年收购重庆通用，…… 2016年收购意大利Clivet。
进入微波炉行业，2001年收购日本三洋磁控管工厂。
进入冰箱行业，2004年收购华凌，收购合肥荣事达。
进入洗衣机行业，2008年收购小天鹅。
进入照明行业，2010年收购江西贵雅。
进入智能制造时代，292亿收购库卡，收购以色列高创，7.4亿收购合康新能。
当然，在快速扩张的路上，美的也犯过不少的错，但敢买也敢卖：
2001年卖掉“商路易”，退出电子商务。
2009年卖掉云南客车、三湘客车，退出客车领域。
2012年变卖7000亩厂房用地和设备，不再进行低端产能扩张。
2013年卖掉清江电机、太阳能热水器、浴霸等，退出不赚钱非主营领域。
这些卖掉的产业，是美的敢于面对的错误，是不断自我否定的例证。
美的做事的狠劲，不仅体现在勇于尝试和大胆投入，更体现为认清能力边界和不足，敢于承认错误并及时纠正。
猛冲猛打，看上去够狠。但是抵抗诱惑和对承认错误，任何一个都需要更大的狠劲。
别人狠
这里的别人指的是美的的供应商和经销商。
中山有一家企业，规模不算太大，每年几个亿销售。企业老板见一次就和我说一次，“幸亏当初做过美的供应商”。
我说，“美的对供应商的要求很高，你都能做得下来，也算厉害。”
他说，“美的对我们是够狠的，质量、交期、价格各方面每年还不断加严，很多同行后来都放弃了。但是坚持做了几年以后，现在再做其他客户的生意就顺风顺水。我们从美的身上赚不了太多钱，但是赚钱的能力提高很多。”
美的对供应商的“狠”，体现在各方面的高标准严要求。
我的很多同事都有这样的经历，经常连续几个晚上都是在供应商公司，逼着供应商交货。供应商老板们总说，美的人逼的太紧，只能先赶出来，别的企业逼的没那么急，就排在后面了。
对于经销商客户，美的的“狠”体现为坚决。
美的进行过多次的渠道变革、客户调整，也涉及到很多经销商最直接的利益，但依然能够坚决执行下去。
当然，过程中各种惊心动魄。
例如流传很广的“砸宝马”事件。1997年方洪波大刀阔斧调整经销商，由于触及很多本地经销商利益，导致他自己的宝马车被砸。但他找人把车拉到总部门口，公开给所有人看，就是要向经销商表明变革的决心。
话不多
狠人话都不多，美的也是如此。
对媒体话不多
我原来在集团总裁办工作，那个时候听到最多的抱怨，是来自旁边负责外宣的同事。说别的企业经常会有各种采访报道，但美的却是所有领导都不愿面对媒体，不停的拒绝各家媒体报社的采访。
还有一次，十几年前有个同事离开美的去了《第一 财经 》，打电话和我聊了一下美的近期的情况。后来他没经我同意，就把我们的谈话内容登在第二天的报纸上，虽然没涉及什么商业机密，但我下意识的已经知道，肯定是要被领导批评了，后来不出所料。
在美的时间长了，大家都在不约而同的躲着媒体。
美的进入世界500强之前，没有像很多企业一样，高调定过这个目标。
美的进入世界500强之后，也不做过多宣传，我最早知道还是通过美的内部人发的几个朋友圈。
2018年美的举办50周年庆典，既没有去豪华奢侈的五星级酒店，也没搞万人齐聚的户外庆典，既没有数小时的节目直播，也没有明星大咖的引流活动，就像一个内部的庆生会。
诸如此类，数不胜数。
对同行话不多
我的朋友在和我聊天时，有时会忍不住问我“董明珠又在骂美的了，美的怎么没反应？”。我和多数美的人反应一样，先苦笑一下，然后回答“她想说啥就说吧”。
美的一贯采取“打不还手、骂不还口”的方式，因为正如前面所说，美的对自己已经够狠了，在内部不断革自己的命，哪还会在乎外面怎么评价。
外部的批评，只会让内部更加努力。
所以我们看不到创始人何享健对董明珠的任何回应，方洪波也仅仅是因为涉及到产品专利和技术人员的问题，公开回应过一次，以后就再也没有回应过。
最激烈的还是美的微波炉和格兰仕对战的那段时间，市场竞争你来我往，“价格战”、“专利战”、“促销战”直至“口水战”不断上演。看到这种情况，何老总给微波炉事业部开会时，一再要求“少说多做，低调务实”、“不要去说人家的不好，把自己的事做好”。
对于各种行业协会，美的也很少参加，即使参加也经常是派下面具体做事的人，高层领导基本不露面。以至于多次被行业协会领导点名，要求美的什么级别的人来参加。
对内部话不多
美的不只是对媒体、对同行、对协会外部人的话不多，实际上美的内部，话也很少。
美的内部很少开什么***识会、协调会、沟通会，更多的是开分析会、项目会、专题会。
内部开会也都是直奔结果，不允许去解释外部原因，连正式会议的PPT都规定页数。
内部人沟通也都是结论式开场，说的最多的第一句话就是“搞定了吗？”，很少去聊明星八卦或家长里短，有事说事，说完就走。
所以很多人说美的文化是搞定文化，这样来看，不论从行动上还是语言上，也是很贴切的。
内部工作流程设置上，也能充分体现这种“话不多”的特点。
日常审批流程节点，只能是三人节点或五人节点，不允许过多人参与审核。
并且要求4小时内审批完成，不论白天晚上、节假日还是国内外出差。
这一点，让我们一个做流程优化的客户，感到非常惊讶。
最后的话
美的企业文化，是一种毫不张扬的文化，但却是静水流深的文化。
这种人狠话不多的文化，往往能把事情做成。
人狠，首先是对自己狠，敢于从各方面革自己的命，正如方洪波所说，“在美的，没有什么是不可以否定的”。
美的做事狠，不维护自身的正确，也不太在意别人的看法，只管一心做好自己的事情。
这样才能做到，对供应商严格、对经销商坚决。
话不多是狠人的必然表现，美的对媒体、对同行、对内部都是始终如一的低调。
美的为什么会形成这种“人狠话不多”的企业文化？
下一篇我们再来探讨。