宝洁的营销套路：进和退
上周五（6月17日）宝洁股价收于132.36美元，创下52周以来的新低 。瑞信分析师表示，宝洁等快消公司及其股价正受通胀打压和库存动态的剧烈影响。由于消费者越来越感受到通胀环境的挤压，品类销售增长出现放缓迹象，消费类公司将不可幸免得受到最严重的打击。
宝洁最近也是超出了我们的想象， 之前“女人脚臭是男人的5倍”的营销事件将其推上热搜，紧跟的财报数据发布显示，宝洁2022年第三季度当季净销售额为194亿美元（约合人民币1249亿元），比上年同期增长了7%；该季度归属于公司的净利润为33.55亿美元（约合人民币215.94亿元），比上年同期增长3%。增速已跌落个位数。
回看过去三十多年，宝洁在1988年进入中国市场之后，也曾长驱直入，并有翻倍的增速。复盘宝洁的长处，也对我们今天的营销仍有所增益。
宝洁一向就坚信品牌的威力，认为产品优势固然是品牌的核心关键，但品牌本身也应该塑造出独特的形象，与消费者建立 情感 与信赖的连结，进而与竞争品牌有所区隔。
特别是在日化品市场上，消费者以品牌作为购买的重要参考，因此，品牌的知名度、形象、以及消费者的信赖程度，就变成左右消费者购买决策的关键因素。这也是宝洁坚持每个品牌要独立运作，并塑造出独一无二的品牌形象，在市场上建构出专属的品牌资产的根本原因。
1、多品牌战略
提到宝洁，不得不说的就是联合利华。两家公司在相互竞争中，***同成长为全球最大的日化产品的公司。而且二者因产品繁多，都采取的是多品牌战略。
所谓多品牌战略，就是一个大的企业针对不同产品命名不同的品牌，在某一层次上实现各个品牌的平衡。多品牌战略最大的好处就是可以在无形中提升企业品牌形象，且多品牌同时具有各个品牌“一损不损”的特点，实现更大的销售额。
从对内来看，只要每个品牌都以提供消费者特定利益作为定位基础，宝洁（P&G）都会放手让旗下品牌公平诚实地自由竞争，决定谁胜谁败的是消费者，而不是公司的高阶主管。在这样的 游戏 规则下，P&G藉由自家品牌的良性竞争与市场区隔，尽可能地攫取市场，将竞争者远远地抛诸脑后。
而对外，只要P&G发现市场上还有其他品牌的存活空间，公司找得到具有竞争力的适当产品与市场切入之道，又能顾及自家品牌不致自相残杀，能够一致对外，提升整体市占率，就会毫不犹豫地再推出新品牌加入战局。
多品牌战略最大的特点就是可以不断挖掘市场空间，树立各个响亮的牌子，产品满足不同类消费者的所需，进而不断扩大公司规模和实力。
实际上，宝洁的多品牌战略也取得了成功。从宝洁和联合利华在中国的产品来看，大体有美发护发、美容护肤、洗浴、洗衣这几大类核心产品。宝洁公司经营的多种品牌策略，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
2、制造“卖点”
宝洁公司的多品牌策略如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。
卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为USP。美国广告大师罗瑟·瑞夫斯认为： 广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。
在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发水为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在包装设计上也是出手不凡：
“海飞丝”——海蓝色的包装，让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑的信念；
“飘柔”——草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；
“潘婷”——用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。
再以洗衣粉为例，宝洁公司设计了9种品牌的洗衣粉，汰渍（TIDE）、奇尔（CHEER）、格尼（GAIN）、达诗（DASH）、波德（BOLD）、卓夫特（DREFT）、象牙雪（LVORYSNOW）、奥克多（OXYDOL）和时代（EEA）。他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。比如：有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
3、打价格战
在宝洁进入中国市场之前，本土品牌上海家化等发展的并不错。但外资品牌通过恶性价格战：垄断行业——再上调价格的方式，快速抢占了国内市场。
2003年，宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均分别降价20%、25%、30%。洗衣粉领域，汰渍甚至一度降到3.5元。
趁着价格优势，宝洁借力大肆推销自己旗下的汰渍和碧浪，推出9.9元的飘柔洗发水等，到了2013年，这些国外巨头又率先联合，将日化产品价格频繁微幅上调。
价格战是最有效和简单的量化竞争战术。特别是当主导品牌参与到价格战中时，其他企业如不跟进则也是等死行为。
4、明星广告代言
广告投入方面，宝洁明显比联合利华更尽心。
一方面宝洁公司的广告占企业收入的百分之十强，另一方面宝洁公司的广告在电视等类型广告中出现的概率高于联合利华的广告概率。
比如，宁静等大明星在海飞丝的广告中淋漓展现，羽坛名将张德培潇洒甩头后酷酷的一句“我只信赖飘柔”，都是宝洁在邀请明显代言方面的做法，当然也达到了轰动的营销效果。
但联合利华始终是不甘落后的，所以联合利华现在的扩张速度方面变的很有力度。
第一，联合利华近年非常注重花大价钱请港台和韩国当红明星做广告代言，比如台湾的小S、香港富有争议的男星、韩国的rain等；第二，联合利华连续推出新品牌，其近年推出的清扬品牌势头强劲，当前在中国很有市场，而后来推出的凌仕男士洗浴系列更是锐不可当，风靡全国，甚至在超市专柜出现了抢购的现象；
这也说明联合利华在华追赶宝洁公司的同时 非常注重产品策略，不断的推陈出新，让本公司新的日化产品以新的形象为广大消费者接受 并快速在市场中分一杯羹。而且，联合利华敢于用有轰动性广告效应的明星做广告，成为新生代的生活代言，甚至成为 时尚 前卫的标志。
5、“高端—全渠道”营销
在美容护肤大类下，宝洁有玉兰油、SK-II两个品牌，联合利华则是旁氏、凡士林两个品牌。
1988年Olay以“给您青春肌肤”打入中国市场，仅用了不到两年的时间Olay就成为了中国市场的最大的护肤品牌。
在同一年，旁氏品牌和其旗舰产品冷霜一同进入中国，其产品的功效宣称和Olay大同小异，两者基本都主打美白、抗衰、防晒系产品。
不同的是，Olay最初在中国市场主攻的是百货渠道，而旁氏则主攻KA和百货渠道。在那个年代中国消费者对护肤品需求量剧增，旁氏抢占了大量的市场份额，而Olay也在1999年到2009年的10年间一直保持着双位数的增长。
这里稍作说明，百货渠道一般指百货公司，面积在2万平米左右；卖场一般泛指销售场所，如果是大卖场一般指大型超市；商超一般指中型超市）
2007年末，Olay推出高端单品新生塑颜面霜，价格突破200元，并打出“平民的奢华”概念，其后又推出一些列产品逐步完善其高端系列产品，同时也在不断创新。
虽然两个品牌在定位和功效上颇为相似，就连在中国市场的起点也几乎相同，但Olay走的是全渠道路线，而旁氏则是在KA和百货两个渠道中摇摆不定，最终两个品牌在中国市场的表现也一目了然了。
6、收购与并购
宝洁公司十分注重并购其他相关知名企业，比如吉列品牌、威娜品牌等，在这方面，联合利华公司做的显然不够有力度。因而，宝洁的扩张幅度是很大的。
宝洁在中国的第二个突破口，就是收购。
比如在中国市场，宝洁收购本土日化品牌“熊猫”。1994年，宝洁以65%的股份实现控股，并花1.4亿元买断了“熊猫”品牌50年使用权。和熊猫进行合并后，宝洁并没有发展熊猫这个牌子，而是雪藏，并借机大力推广自有品牌。整体是“收购竞对品品牌——进而打压收购品牌——借机大力发展自己的品牌”的思路。
有着相似收购思路的还有联合利华。上世纪90年代正值国有企业改制浪潮，彼时还是市场头部的中华牙膏，正面临着缺乏先进技术的问题，抱着“以市场换技术”的想法，上海牙膏厂和联合利华合资成立了上海联合利华有限公司。联合利华入股1800万美元，取得了中华牙膏的控制权。在联合利华的经营下，如今的中华牙膏，在国内的市场份额已经不足10%，与其鼎盛时期的状况相去甚远。
此外，还有美加净、小护士、大宝等国产品牌，都被外资收购，卖身之后，这些本土品牌的表现似乎都有点水土不服，不少品牌如今在市场上更是几乎销声匿迹。
7、产品经理人理念
好品牌也要有牛人来推出来。
“宝洁”一直坚持“以人为本”的经营方针，宝洁公司总裁理查?杜普利在 1947 年说：“如果 你夺走‘宝洁’的人才却留下金钱，‘宝洁’将会失败；如果你夺走‘宝洁’的 金钱、房屋及品牌，却留下人才，‘宝洁’将在 10 年内重建王国。”
品牌经理的概念诞生于 1931 年，创始者是美国宝洁公司负责佳美香皂销售的麦克爱尔洛埃。
在创造独特品牌的过程里，P&G要求每个品牌经理要扛起品牌盈亏的全部责任，将品牌当作事业体一样经营。
对于P&G的品牌人员而言，其最主要的任务就是建立与强化品牌资产，让品牌永续经营。P&G对于品牌的经营是有长期承诺的，因此，如何维系品牌的生命力，让它充满活力与创新，持续迎合消费者不断改变的需求，维系高人一等的竞争力，都考验着品牌人员的智慧与能力。
在 P&G，品牌经理就宛如一个迷你总经理，要综观全局，并对品牌经营的绩效负全责，其中的差别只在于品牌经理不像总经理那样，拥有真正的实权可以直接指挥各个部门听其号令，而必须藉由沟通协调取得他人的支持与配合。事实上，品牌经理的成败关键，就在于是否能有效地在内部各品牌相互竞争的情况下，持续取得各部门的资源与支援，组成强有力的跨部门合作团队，以顺利推动管理品牌所需活动。