破局之旅——《宁向东管理学课》第一模块复盘总结
人只要想做事，就会有个目标，有了目标就有了方向，当你朝着这个方向行动的时候，你就会发现自己处在一个“局”里。因为你身边包围的所有资源，都跟你有了关系。有些资源是支持你的，你可以支配，我们把它叫做“正资源”；有些资源是阻拦你的，不能为你所用，我们把它叫做“负资源”。
如果做事中拦着你的负资源太多，你冲不出去，就没有办法达到预定的目标——这就是“困局”。
想办法把负资源移开或转化，使正资源起主导作用，让自己冲出去——这就是“破局”。
而故意给他人设置负资源，让他过不去，或者让他必须按照你的意思，绕着弯走——这就是“做局”。
第一种，从无到有、寻找新资源。寻找那些先前没有进入视野“无关资源”，然后通过正负资源和无关资源的整合、加减，完成对负资源的转化，给自己找到出路。
第二种，从有到新、探究新思路。对 “ 资源 ” 进行重新定义，更新思维，从而改变心态和行为，找到新的出路。
第三种，从有到无、打碎旧结果。很多负资源搬不走，但它有缝隙，只有敢于碎掉自我，化整为零，才能用很细小的力量从负资源的缝隙里钻出去，出去后再重新聚合，成为新的自我。
此外，要懂得借势破局，审视——准备——辨识——行动。先审视局势，然后做准备，辨识“机会窗口”，在最好的时点上出手，抓住机会、有效切入，最后取得成功。
但是，管理学不是什么局都能破，特别是，自己给自己做的局，以及用关系进行管理的困局。
（GuanXi——中国人在生活和生意中，要建立和维系的人际关系网。以前把关系翻译为relationship或 connection，但不足以准确表述中国人的这个独特概念 ）
管理学的本质，可以说就是如何破局，因为所有的管理问题，都需要“破局而出”。我们每个人的生活和工作，其实都是在破局。人生可以说是一连串的破局过程。
但要能够破局，或者高效破局，必须具备格局。
对于一个领导者来说，用人也好、做事也好，要先有格局。格局有多大，就能认识到多大的天地，也就能够破多大的局。
比如，人际之间的关系，它本质是什么？你要什么？对方要什么？交集在哪里？把这些关系都看清楚了，自然就可以顺应事情本身的逻辑。
所以，“格局”这个词，首先是个动宾关系，“格”是动词，“局”是一个名词、是宾语，它是指认识资源的本质和相互之间的关系。也可以说，建立格局，首先是认识资源，识局。而当你有了真正的洞察，并且能够提炼出“心法”，“格局”这个词就变成了一个形容词，它表现为管理者的一种存在的状态，也就是我们说的，这个人格局小，那个人格局大。
修炼大格局，关键在了解自己、理解他人、洞察人性。
认识自己是一切管理的前提。你是什么样的人，在别人眼里你又是什么样的人？我有什么不自知的优势和毛病？我是内控性人格（适合挑战性工作）还是外控性人格（适合稳定性岗位）？
除了感性认知，我们还可以通过工具测试的方法，即MBTI性格测试法来了解自己。从而可以更好的管理自己。
比如，防范达克效应、掌握阈下意识、控制冲动基因。
管理他人，最高明的应该是基于每个人的状态自尊基础上去建立管理架构，也就是满足被管理者受尊重和自我实现的需求。
好的管理者，应该具备设身处地、感同身受的“***情能力“，在工作中努力帮助他人改变工作情境，创造好的情绪，激发员工的动力，控制员工惰性。从而创造管理价值。
成为领导者前，自己的成长是成功；成为领导者后，帮助他人成长才是成功。（为他人赋能）
1）遵循“互惠原则” 。几乎所有的人际关系，说到底都是 “ 社会交换“，与“经济交换“一样需要遵循互惠原则。
2）创造“公平感”。 “公道自在人心”，管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。这是领导的内功。领导者要找到属于自己的创造公平感的方法——公正是目的，公开是过程，公平是结果。
3）发掘“进取心”。 进取心是一张自我启动的工作行为，决定了员工是主动工作还是被动工作，结果必然不一样，管理者要平衡以管理者为中心的“执行力”和以员工为中心的“幸福感”，培养员工自我启动意识和先动性，并对有进取心的员工施以保护。
领导者不能慌。慌张是个化学反应。情境让你产生意识，意识导致内分泌系统变化，然后从行为上体现为慌张。除了情感注入，要掌握理性注入的方法管理慌张。相比情感注入的方法，其实理性注入的力量更加强大。
情绪才是决策过程中的主角。
1）情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪没有坏情绪的可能。
2）管理情绪的本质，就是控制产生好情绪与坏情绪的比例。积极心理学建议，把好情绪与坏情绪的比例控制在3：1。
3）情绪才是第一生产力，管理者自己要保持积极情绪，然后有意识把积极情绪传递给员工。
人出现窄化效应，就是偏好出了问题，眼里只关注了某一点某一时刻的偏好。而这种窄化，往往是“体内因素“作怪。这些体内分泌的化学物质，导致行为“驱动力“——九匹马都拉不住。作为领导者，要知道“体内因素“这回事，要管理和了解人，必须了解每个人的生理状态。比如，不要在别人特别愤怒的时候批评他，管理不是要创造一个仇人，而是获得一个好同事。
［加班问题引起的窄化效应及解决办法］
社会学家侯查德说，几乎所有的知识劳动都是情绪劳动。 加班往往是疲劳上再加疲劳，会导致对工作的厌倦。起码是不热爱，而且会引发很隐蔽的“窄化效应”。于是，摆脱现有的状态，就会成为一个强烈的意愿。
侯查德还说，组织有的时候会特别强调精神和文化的力量。其结果就是员工看上去情绪很饱满，组织认为他们心态积极、斗志昂扬，可是组织不知道的是他内心实际上是一种疲劳的状态。当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种 “ 窄化效应 ” 也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加，以及看不见的是，非正式的组织会很活跃。而“窄化效应”达到了一定程度的时候，一般来说离职会明显增加，特别是关键骨干的离职，这对于组织的损失是巨大的。
解决办法
1）应该建立起一种新型的加班文化。要想完全抵制加班不太可能。因为加班已经是一个全球的现象，美国、欧洲、日本都存在着加班。那么，关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。
2）应该以组织为单位来进行时间预算和时间管理。因为不从公司总体上进行综合治理，单靠个人去搞时间管理技术的改善，效果是会大打折扣的，甚至最严重的情况会出现“鞭打快牛”的现象，导致组织中的骨干流失得非常严重。
乔布斯为什么只穿黑色套头衫和牛仔裤，扎克伯格为什么每天只穿灰色T恤？他们的目的就是节省心力于专注的工作上。
人的心力是有限的，注意力比时间和金钱更为宝贵，我们要尽量减少心力流失，保持认知能量，集中精力于最重要的事情上。看韩剧、浏览八卦新闻，从某种意义上是被他们消费了你的注意力和时间。
管理者要格外注意保持专注的状态，注重休息调整，维持认知能量，并且尽量减少打断员工工作的情况，减少他们的心力流失。
任何人在工作中的表现，都可以归因于两样东西：一是能力，二是愿望。愿望与能力，也是了解他人的两条线索。
愿望的背后，有一个核心概念——动机。这是了解他人的基础，也是管理的基础。有三种动机，比较常见：
1）“获得成就的动机”。有这种动机的人，特别希望自己能够达到优秀的标准，并且在竞争的环境中能够获胜，也就是我们通常讲的“特别有好胜心，特别希望出人头地”。
2）“获得权力的动机”。权力，就是影响他人的能力，也是一个人满足自己受到社会承认、自尊、自我实现需求的一个标志。管理学家把人的权力动机细分成“个人性的权力动机”和“社会性的权力动机”。什么是个人性的权力动机？就是拥有权力的人，他时时、处处都想利用权力来解决问题，注重那种大权在握的感觉。而具有社会性权力动机的人，他会知道掌握权力的目的，是为了团结大家，***同完成组织的目标。
3）“获得归属感的动机”。庸俗地理解，就是说我们希望有一个圈子，人是合群的，人缘要好。可是人的归属动机是有强有弱的，有的人虽然个人能力不强，业绩不是那么好，但是他归属能力强，觉得自己是这个圈子里的，他的心理感受会很好，也会有安全感。相反，有的人能力很强，但主观意愿上不屑于归属于某一个圈子，特别不在意他人的感受，所以即使业绩好，也会被大家排斥。
领导者的理性，首先要体现为了解下属的需求和动机。因为所有人的行为，都是建立在他们的动机基础上。要懂得运用马斯洛层次需要理论，让“保健因素”和“激励因素”双螺旋促进个人目标与组织目标一致起来，这样才有可能打造出一个好的团队、一个好的组织。
［双因素理论——如何管理80后，90后］
80和90后这一代人是 “ 保健因素主导、激励因素缺失 ” 。
人进入职场，无非就是为了满足两类需求。第一类，就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。满足保健因素，是一个人稳定工作的充分条件。 第二类，就是自我实现和受到尊重的需求。薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。
如何用双因素理论管理80后、90后？
第一，赋予任务要尽量明确。《给加西亚的信》是大毒草，是管理者一味强调执行力而自身懒惰的表现。 管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。 当然，有些工作一定是探索性的，但事先必须要考虑清楚年轻人的经验和能力，判断这个工作是不是他可以胜任的。坦率地说，有些工作就是我们亲自干，都不知道怎么干，这种情况下，你交给一个年轻人就应该有一种包容的心态，多花时间和他沟通讨论。同时，要善于安排一些能够指导年轻人的有经验的中层，必要时给予帮助和辅导。这里面就需要非常有耐心，这个是心态上的准备。
第二，善于定好小目标。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让年轻人像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。要学会带领年轻人“小步快跑”，有一个公司，他们对年轻人的管理，有点像搞游戏竞赛，目标清晰，奖金差距大，公开透明，大奖大罚，充分调动了年轻人的好胜心。
第三，给予即时反馈。有个年轻人写了个东西给领导，领导说：“放那吧。”然后半个月都没动静。过了一段时间，领导又想起这事了，找他说：上次做的那个东西不行，你再重新弄一下。”接着领导又说了很多新的想法。给这个年轻人的感觉是：以前的工作，基本白干了。公司的外部情况变化快，领导有新想法，这都很正常。但是，这位领导对于下属前段时间工作的轻率态度，是很值得他自己好好反思的。一个阶段的事情完成后，必须要有一个明确的评价，特别是对80后和90后，要有即时性的反馈。
第四，不吝啬鼓励。当年轻人取得了阶段性的成果，一定要给予及时肯定，适当地要给予表扬。这一代年轻人成长过程中，家长和老师都奉行“好孩子是鼓励出来的”原则来教育他们。需要得到肯定的内在愿望，比上一代人要强烈得多。所以，一定要尊重他们的这种要求，也属于马斯洛层次需要论的基本原则。