EPSON哪国的牌子？
日本的牌子
生产的东西很复杂
参考资料:
美国市场从无到有
主持人：从你的履历中得知，早在上世纪七八十年代，丹羽先生就已经在美国市场建立了爱普生在海外的第一家公司。我们也知道，这段时间对于日本公司来说本身就是一个黄金期，你觉得爱普生为什么会把美国作为全球扩展的第一个主战场？
丹羽：我们当时是抱着一种尝试的态度来开拓这个市场的。因为爱普生是以技术起家的公司，海外发展首先要选择相对成熟的市场。在你刚才说的上世纪七八十年代，正是美国市场也是美国科技产业开始逐步发展的时期。当时我们非常希望在这个相对成熟的市场中尝试一下，了解爱普生产品能否被这个市场接受、能否在那里销售与发展。
主持人：在这个过程当中，有没有什么事情让你记忆非常深刻？当时遇到的第一个难题是什么？
丹羽：我去的时候就有一个信念——就是要把美国的业务拓展成功，这也是我必须要做到的。我要克服的第一个难题，就是语言关，否则我无法工作。如果说当时有什么印象非常深刻的事情，那就是为了学习英语，我开始不看日本报纸、不看日本电视、不听日本广播。所有和英语有关的东西，我会听，所有和日语有关的东西我都不看。也正是这样的种强化训练使我的英语进步很快。
如何让品牌扬名海外？
主持人：对于美国人来说，爱普生还是一个非常陌生的品牌。那么是如何让美国人认识到爱普生这个品牌的呢？
丹羽：其实，爱普生品牌真正诞生是在1975年。正式进入美国市场也是在1975年。你知道，爱普生母公司是以制造手表起家的公司，当时的品牌是精工手表。那个时候公司的品牌也是精工，还没有爱普生。
美国爱普生是当时有爱普生品牌后在海外设立的第一家分公司，这也是我感到荣幸的地方。不过，我始终觉得爱普生的品牌不应该是一个日本品牌，而应该是一个国际化的品牌。所谓国际化，就是说对于日本用户来说，它是一个日本品牌；对于中国用户来讲，它是一个中国品牌；对于美国用户来讲，它是一个美国品牌。当时我们也是本着这样的出发点去做的。
主持人：很多人都把日本企业上世纪七八十年代在美国的海外拓展来比作中国企业目前的国际化。但是中国企业的国际化中间有一个很大的问题，像TCL、海尔这些厂家更多的是收购当地的品牌，然后在当地OEM，丹羽先生认为这是否是一个好的方法？
丹羽：当时我们在美国市场树立爱普生品牌的时候，就是通过这两种方法：一个是打自己的品牌，还有一种就是借助其他有名的大厂商品牌影响力。我觉得无论是TCL还是海尔，最重要的一点就是要明确自己的目标客户，而且还要让目标客户了解你的品牌强项在哪。
1981年，爱普生的品牌以打印机的形式进入美国市场。当时的情况和现在不同。在我们把爱普生的打印机产品推入美国市场的时候，是以PC周边终端外围设备的形式推入的。但同时，市场上还存在一个OEM我们的品牌——IBM。IBM在20世纪80年代的时候，开始了计算机业务，同时也有一部分是打印机，当时他们的打印机就是从我们这里OEM的。所以，当时人们非常清楚市场上存在两种产品。一种是有爱普生品牌的，爱普生自己的产品；还有一种就是IBM OEM过来的产品。
主持人：你在美国公司，从1973年到1981年之间有8年的时间。经过这8年的时间，爱普生从一个默默无闻的品牌到最后在美国市场占有了一席之地，都经历了一些什么样的发展？另外在这8年期间，爱普生在美国市场的市场份额是多少？竞争对手又是谁呢？
丹羽：首先要明确一个问题是，从1973年到1981年期间我在美国开展的工作和从1990年到2002年开展的工作内容是不一样的。在1973年到1981年这8年当中，我们主要是以OEM形式进入并逐渐扩大我们在美国的事业规模。产品集中在微型打印机和微型打印应用方面。
1981年到1987年这段时间当中，我们主要是以PC用打印机、CD-R这两个产品为中心来进行市场推广的，也就是针式打印领域拓展业务。我们知道惠普在1984年开始了他们的喷墨打印事业，而爱普生是在1987年的时候正式开展，晚于惠普，虽然当时我们的市场份额提升的很快，但仍未赶上我们在针打领域的优势。
1990年到2002年，我们在美国市场主要做的一项工作就是如何把黑白打印机彩色化。从2000年到2002年的时候，我们的精力主要集中在根据市场应用的不同和市场的变化，设计出不同的打印机。比如说，我们的喷墨打印机就具备高色彩和高画质。也正是因为我们的工作重心转到这个领域，所以我们在这个领域的市场份额是很高的。
主持人：过去的二十年，大家都觉得爱普生最成功的方面就是让大家了解到了爱普生的打印机，并进行了有效的品牌传播。而现在随着市场环境的变化(包括整个数码影像市场又比较繁荣)，爱普生又希望能让大家了解到“EPSON ＝ PHOTO”这个概念，对于爱普生来讲，其品牌具有了更深刻的内涵。那么，这是否是爱普生所面对的一个挑战？
丹羽：我觉得现在对于我们来说最大的一个挑战是“爱普生是一个打印机厂商”的概念已经深入人心了，而现在要把这个概念进行转变。我们现在主推的是“EPSON ＝ PHOTO”。我们的目标是要让大家认识到爱普生不只是一个生产打印机的厂商，同时我们也生产显示器和投影机，这对于我们来说是一个非常大的挑战。
12年酝酿上市的背后
主持人：去年爱普生刚刚上市，上市之后业绩表现一直不错，有很多报告把它推荐为2004年最值得购买的股票。过去的10年被称为“日本经济迷失的10年”。在这迷失的10年当中，爱普生的业务有没有受到影响？在这10年历史的延续当中，爱普生都经历了哪些过程？
丹羽：我们为什么会上市呢？是出于两个目的：第一个目的是扩大我们的业务，第二个目的是资金筹集的多样化。在去年上市以后，我们公司的意识确实发生了转变。因为在上市之前，我们是一家私人公司。上市之后，我们就成为了一种公众化的公司。我们现在的持股人已经有将近4万人，我们有义务必须满足持股人对我们的期望，我们也是本着这样的原则来开展我们各种业务工作的。
应该说不景气是一个整体的状况。过去的10年，不光是日本的经济不景气，其实在海外各国同样也都发生了不景气的现象。作为业务来讲，即使在不景气的状态下，也会有需求。只要有市场需求，我们肯定是为了这个市场需求而存在的。因此，从整体来讲，爱普生没有受到日本、或者世界经济不景气的影响。
主持人：现在整个业界有这么一个看法，因为日本企业过于依赖欧美市场，以至于忽视了在亚洲，包括中国的机会。这种看法你是否认同？另外，你是如何看待现在来势凶猛的韩国企业的竞争？
丹羽：这个顺序的产生是源于市场是否成熟，是从我们的技术与产品是否和市场匹配这个方面来考虑的。其实我们在海外开拓上面，并没谁先谁后之分。这可能要回到我们最初的话题。当初我们选择美国市场是因为我们的技术和产品，和当时的美国市场是非常匹配的。在那个市场发展起来会比较顺利。
也正因为此，我们在进入美国市场两年之后，就转入了欧洲市场，再过了一段时间，我们又转入了亚洲市场。这都是有一个顺序的。我们并没有轻视亚洲市场的想法。
刚才，你也说到像三星等韩国企业，现在在市场上非常活跃。我们也看到了这一点。我想，他们在市场上非常活跃的表现，也正是源于他们对自己技术和产品优势的一种认识，他们觉得在哪些市场上可以胜出，他们肯定先要将自己的技术和产品投入到这个市场上来。这也是他们对于不同市场采取不同产品策略的一种方式。
做数码打印的领头羊
主持人：从20世纪90年代到2002年，一方面，爱普生在有条不紊地进行海外投资的战略步伐，另一方面，打印机市场也完成了从传统的黑白打印到彩色打印的转变。在过去的1999年到2002年这段期间，爱普生有几次重大的战略调整？
丹羽：在喷墨打印领域，是有一个黑白到彩色化的转变。黑白很简单，就是黑色和白色，而彩色化就不一样了。面对瞬息万变的世界我们正发挥着我们在技术上独特的优势推进数码领域的彩色化。
在2、3年以前，我们发现PHOTO(照片及成像)是市场的主流。所以我们就根据市场的主流进行了调整。主要是从技术如何和市场接轨、技术如何和市场配合这些方面进行了调整。还有一个非常重大的转变就是，过去一说到打印机，大家就考虑打印机是以PC外围设备的形象出现的。但是，几年前这种情况发生了变化，我们进入到了PHOTO世界。在PHOTO世界，打印机也就不再受到任何限制，我们的打印机属于数码影像当中的一个非常重要的角色。由于PHOTO的世界是无限的，所以我们打印机的发展是不受任何约束的。这是一个非常大的变化。
主持人：对于你来说，爱普生在美国市场和欧洲市场都成功以后， 你是如何看待中国市场的特殊性的？在“EPSON＝ PHTOT”的调整过程中，有没有针对中国市场做出的一些和全球其他地区不一样的举措呢？
丹羽：为了开拓中国市场，我们也是下了很大功夫。如，爱普生影艺坊只有在日本、新加坡和中国三个地方有。我们之所以要把爱普生影艺坊设立在中国，也是因为非常重视中国数码影像市场的发展。而且现在中国的PHOTO时代已经到来了，我们希望在PHOTO的时代当中，能把最先进的技术和最好的产品带到中国，让中国消费者满意。另外，我们也听说了我们的产品比较贵，尤其是墨盒价格可能会稍微贵一些的说法。
更主要的是，在产品推广的过程中，我们听到的反映是通过使用我们的产品，能够使用户产生愉悦的心情，他们在打印的过程当中是非常愉快的，这是我们最需要做的工作。
八卦老板
现在，很多研究日本企业的专家发现，日本企业当中的高层基本上都是日本人。他们的文化似乎很难和其他国家人融合。请问，海外人才在爱普生高层当中，最高职位是什么？现在在爱普生公司当中，还有很严格的等级制度吗？
其实，我们公司当中并没有特别排斥外国人。比如我们在欧洲的总部，是在阿姆斯特丹，它是一个地域总部，它的社长就是西班牙人。爱普生在欧洲有很多小国家有公司，其现地法人都是由当地的人来担任最高级别的。在美国，爱普生的社长是美国人；在澳大利亚，也是澳大利亚当地人任最高的职位。从这方面来看，爱普生并没有发生对外国人排斥的事情。另外，我们在选择高职位的国外人员时，肯定要经历一个过程。首先，他要对爱普生的体制非常地了解，只有在对公司理念和工作方式、战略方向充分理解的基础上，他们才能够坐到这么高的职位，这肯定是要花时间的。
丹羽先生曾经多次开拓海外市场，在这些国家当中，你最喜欢哪个国家？
我最喜欢的国家应该是美国，因为我在那生活了19年。有一句话，就是长期在某处生活，那个地方就等于是第二故乡了。所以，我觉得我对美国的感情比较深。另外，我们的总部在洛杉矶，而洛杉矶和纽约还是不一样的，我主要喜欢的是洛杉矶。
怎样平衡工作中的压力？
工作时，我都是保持快乐工作的状态和想法去做的。这也许和我的性格有关系。我的性格不是说有什么事我就一个人在那里自己想，而是把一大帮人集合起来，我们大家一起想，进行很好的交流。因为和大家经常一起交流，可以集思广益***同完成我们的目标，所以我的工作是非常快乐的。
主持人的话
最重要的是知道自己的强项
知道EPSON品牌由来的消费者不是很多。在夏日的一个午后，业界知名的爱普生全球副总裁丹羽宪夫再次来到北京，并接受了我的采访，“日语里没有‘EPSON’这个词，而是我们自己造出来的。因为EP-101是我们最开始的创始打印机，为了表达让它(打印机事业)能够子子孙孙发展下去的意思，所以我们了一个SON，这是我们自己造的一个词。”作为爱普生第一个海外公司负责人，丹羽的事业从美国起步，业务自然是从打印机开始做起。
而他一直工作的精工爱普生集团最早脱胎于1881年，一位名叫服部金太郎的年轻人在日本开设做手表代理销售生意的小店，120多年过去了，百年风雨洗礼之后，这家小店已成为年销售额万亿日元，拥有员工八万人的跨国集团，精工手表和爱普生打印机这两大品牌更是世人皆知。
回顾精工爱普生历史，最可圈点的是1964年的东京奥运会，成就的不仅是后来举世闻名的精工手表，更为精工开辟了一个全新的天地——在计时装置旁边需要有一个打印装置来打印数据结果。于是，微型点阵式打印产品问世，震惊了世界，也开启了爱普生进军打印领域的契机。
与当时所有知名的日本企业一样，走出国门、走向世界成为其业务迅速发展的必然手段。
“从进入爱普生公司开始，我就有一个愿望，就是把爱普生品牌塑造成国际品牌，希望爱普生这个品牌能够深入到当地用户心目中去。”丹羽回忆当时自己的理想时，言语执着沉稳。1973年，27岁的丹羽远赴美国，开始了爱普生全球化第一市场的开拓。当时，为了更好地学习英语，他要求自己不看不听母语，很快渡过语言关。
1975年，他一手做起的爱普生第一个海外销售网点——爱普生美国公司成立。回忆整个品牌发展过程，他坦言，当时依托“蓝色巨人”IBM的品牌优势做其OEM厂商是明智之举。“在1973年到1981年这8年中，我们主要是以OEM形式进入并逐渐扩大我们在美国的事业规模。产品集中在微型打印机和微型打印应用方面。”说起当时的销售，因没有品牌优势，除了靠工程师口头传播外，他和同事只有一家一家的去客户处推销有爱普生品牌的打印机。
成功地在美国塑造了爱普生品牌后，他先后创立了新加坡、澳大利亚、欧洲等海外公司，成为爱普生国际化征途上最为引人注目的高级管理者。“我觉得最重要的一点就是要明确自己的目标客户，而且还要让目标客户了解你的品牌强项在哪里。目前中国的很多企业都在努力进行全球化的经营道路，这首先就要找到自己公司的强势之处。只有这样，用户才会关注你们的公司，而对于厂家来讲，只有明确了自己的优势和用户心目中品牌形象后，进行市场推广工作才会更加有效。”对于目前国内企业的国际化浪潮，对于不断要走出去的中国企业，丹羽如此建议。