中小型高新技术企业如何突破技术瓶颈

1. 改变客户定位

JP是一家国家级高新技术企业，从事智能水表中光电直读模块的研制与销售。由于技术领先，公司与业内大型智能表厂都有过生意往来，但近年销售陷入低谷，客户也严重流失。

笔者受邀任董事后，与创始人走访客户后发现，这些客户不希望核心模块长期被一家小型企业控制，故挟资本、技术、人才与市场等优势，反向研发，希望自己可以掌控核心技术，努力摆脱与公司的模块配套关系。

业内还有几百家传统水表厂，只懂机械，不懂电子。面对智能化大潮流，必须借“一颗智慧的芯”与系统解决方案的支持，才可免于淘汰，特别是水务集团下属表厂，自有市场，加上JP的技术，取长补短，就可大大降低水务集团的采购成本，下属表厂可实现智能升级且盈利倍增，JP也可借船出海，把技术优势最大化，通过“协建”模式，为有市场资源的传统表厂服务，JP产品也就另辟蹊径走进了竞争激烈的终端市场。时机成熟还可帮水务集团从无到有”协建“表厂，帮生孩子，再卖奶粉。

改变客户定位后，JP从红海跳到蓝海，竞争力上立即由弱变强，迅速获得了中国水务集团等几个市场主体的持续订单，客户迅速从个位数成长为十位数，业务呈现良好态势，改变了“傍大款，一夜情“的被动局面。

2. 渠道创新

ELETE是国内主打高端订制的女装品牌，因“设计时尚、制作精良，明星级订制与中产级收费“等特色而受好评。其最初通过创业者的人际圈子传播，后来以高端商场开店为主渠道。

一段时间后，由于定价相对较低，设计服务成本较高，特别是商场装修、租金、人工等费用较高，增长出现乏力，利润变得微薄。

经同学介绍认识后，笔者分析了该品牌的成本结构与收入来源，发现渠道成本太高，且客户质量不高，故建议其调整渠道，从高諯商场与临街旺铺等高成本渠道，改为与高端美容院合作，采取“院中店”渠道模式。由于美容院已有较大场地，不需另付租金，装修也到位，美容师经培训可以兼接待员，特别是拥有稳定熟悉的高消费顾客，只需给美容会所分成即可，大大降低了原渠道的高固定成本，又拥有了优质客源，生意日益红火。

3. 建立联盟

我党创业有三大法宝：武装斗争、统一战线与党的建设。对创业企业而言，就是技术、合作与管理。今天要做好技术工作，必须学会找伙伴“打群架”，单打独斗已经很难了。

同业联盟

某企业做书刊印刷，曾经风光过。互联网在线阅读与公司网站兴起，使书刊与企业宣传资料印量下滑。需求下降，供应过剩，行业出现洗牌。印刷业上市公司挟资本与技术优势，掌握了高端市场。作坊式小厂凭成本优势低价竞争，作为规模中等偏大的印刷厂生计困难，面临人工上涨、纸张与油墨等涨价、房租上涨、电费上涨等，而订单严重不足的局面。

此时考虑产品转型，从做书刊转做包装，涉及设备，技术投入不说，也没有客户基础。而开发大客户，争取大订单，也有关系建立的过程。如何解决燃眉之急，把订单迅速搞起来?咨询服务中，我们发现印前、印刷与装订、手工四个车间，有的车间忙，有的却很闲。淡旺季明显，旺季产能不够，淡季严重过剩。于是想到上市的大型印刷企业，也将面临咸淡不均的问题。如果能争取做其替补队员，则可拿到相对稳定的大额订单。同行上市企业的客户通常是优质客户，对验厂、品管与交期都很重视，不是八卦岭那些小厂可以承接的。此计一出，正好扬长避短，订单局面很快好转起来。

异业联盟

某美容连锁机构，为做店庆促销，准备请明星来演出助阵，但只有50万预算，如支付完我们策划咨询费，就剩不了几个钱了，而明星出场费就要港币80万，还不算场地费等其它各类费用。怎么办?

客户开玩笑说我们都把预算都拿走了，就必须拿出一个把成本几乎全部外包的方案，还要保证活动前后三天至少500万的销售回款。

通过对客户方资源的盘点分析，我们提出了一个基于异业联盟的联合促销方案。把明星演出冠以“中国银行之夜”，赠2000张门票给该行用于维护VIP客情，此项收入100万。给中国联通1000张票，凡预交电话费300元就送门票一张，又收回50万。安排明星到当地知名餐厅用餐，同意与老板与厨师长合影，并提供400张门票，采取消费满500元，加50送门票，又让海鲜酒家老板赞助20万。再加上婚纱影楼，花店等联合促销，算上美容机构的会员充值送门票，与明星合影，合唱等形式的促销，预算一分没花，还大赚一笔。

4. 尽量简单

对于资源不足的中小企业而言，做减法最必要，却又最难。对奉行生存就是最大战略的老板而言，抓进篮子里的都是菜，哪还想挑什么口味。于是什么客户都想要，什么能卖就卖什么，很容易就玩成了“小而全”，实质就是“小而弱”。

清华学员李良耀先生在论文《力的三要素在企业经营中的运用》中指出：

第一，力的作用点就是企业的产品市场定位，即专注为谁解决哪个问题。企业只有从自己最“牛”的地方站好位置，才能形成核心竞争力。只有瞄准特定客户群的核心需求，提供简洁有力的产品，企业才可以因专而强，因强而大。中小企业只有走“小而精，小而专，小而特，小而强”的路线，才有机会做大。

第二，力的方向就是企业战略方向、目标与路径。劲往一个方向使，才能形成最大合力;

第三，力的大小就是企业的关键资源能力，包括人才、技术、资本等。在相对较弱的情况下，更须遵循压强原理，即：削减受力面积。也就是做减法，甚至是做除法。舍弃既需要勇气与魄力，也需要见识与智慧。

专注某一领域，收缩产品线，减少客户类型，聚焦销售手段，精简流程环节等，都是做减法做简单的思考点。